Integrierte OP-Versorgung

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Alles im Wagen

Ein OP-Zentrum mit Material zu versorgen, ist eine komplexe Aufgabe. Gerät der Prozess ins Stocken, entstehen nicht nur erhebliche Kosten. Um dies zu vermeiden, hat die Charité – Universitätsmedizin Berlin ihre OP-Logistik neu aufgestellt. Mit Erfolg.

Mit der Neubauplanung des OP-Zentrums, das heutige Rudolf- Nissen-Haus, wurde die OP-Logistik am Standort „Charité Campus Mitte“ neu konzeptioniert. Die klassische Material- und Sterilgutversorgung im OP hatte ausgedient. Die Neuplanung des OP-Zentrums stand unter der Prämisse, möglichst nur Flächen für die primären Prozesse, also für das Kerngeschäft eines modernen OP-Zentrums, vorzusehen. Zu den Kernflächen eines OP-Zentrums zählen die Holding Area, die zentrale Einleitung, die Operationssäle und die postanästhesiologische Überwachung. Neben den Flächen für die primäre operative Patientenversorgung sind jedoch auch sekundäre Flächen für die Lagerung von vielerlei Dingen vorzuhalten. Dabei geht es nicht nur um Einwegmaterial und Instrumente, sondern auch um eine Vielzahl von Geräten, OP-Lagerungsmittel, etliche Implantate und Arznei. Hinzu kommen viele Transporthilfsmittel wie Transportliegen, Materialwagen und Instrumententische. Für all diese Gegenstände sind Flächen in unmittelbarer und mittelbarer Nähe zum OP-Saal zu planen, damit eine Operation optimal durchgeführt werden kann. Leerzeiten, beispielsweise durch Wartezeiten aufgrund eines nicht verfügbaren Materials oder Gerätes, sind zu vermeiden.

Arbeitszeit im Fokus

Ein weiteres wesentliches Kriterium bei der Planung des OP-Zentrums war die begrenzte Arbeitszeit im OP-Funktionsdienst. Denn auch für den OP-Funktionsdienst sind die Arbeitsschritte auf die primären OP-Prozesse zu fokussieren, und wenn möglich, sollen sekundäre Aufgaben auf logistisches Servicepersonal übertragen werden. Insbesondere bei der klassischen Material- und Sterilgutversorgung werden nicht nur ausreichende Versorgungsflächen notwendig, sondern auch Arbeitszeit des OP-Funktionsdienstes bei der Zusammenstellung von Material und Instrumenten am Patienten. In der Regel liefern Versorgungsassistenten das Material und die Siebe von montags bis freitags in die dafür vorgesehenen Räumlichkeiten und Schränke. Pflege- und Funktionsdienst kümmern sich täglich vor der OP um die Zusammenstellung von Material und Sieben für den jeweiligen Eingriff, also um eine fallbezogene Kommissionierung. Sie erfolgt dabei in den dafür vorgesehenen OP-Lägern und Rüstzonen. Grundlage für die Zusammenstellung des Materials und der chirurgischen Instrumente sind die Informationen des ärztlichen Dienstes, die hinterlegten Informationen zur Operationsmethode im IT-System und weitere über die Jahre verschriftlichte Hinweise zum Materialbedarf.

Darüber hinaus spielen neben verfügbaren Flächen, Kapazitäten und Arbeitszeit auch die Baukosten eines modernen OP-Zentrums eine große Rolle. Denn unter anderem sind über die vergangenen Jahre die Flächen in einem OP-Zentrum aufgrund der deutlich gestiegenen baulichen Anforderungen wie Brandschutz und Raumluftklassen sehr kostspielig geworden. So war es nur folgerichtig, ein neues OP-Zentrum mit reduzierten Flächen, hoher Auslastung und einer geänderten Versorgungsstruktur mit höherem Servicelevel zu etablieren.

Expertise von OP-Managern, -Funktionskräften, Logistik- und IT-Experten gefragt

Nach der Festlegung der Grundlagen für die Logistikstruktur des OP-Betriebs wurden in einem nächsten Schritt zusätzliche Flächen außerhalb des künftigen OP-Bereichs geprüft und festgelegt: Es wurde bestimmt, dass im Untergeschoss des OPNeubaus ausreichende Lagerflächen mit exklusiver Aufzugverbindung zur OP-Ebene entstehen, die eine zeitnahe Bereitstellung von Einwegmaterial und chirurgischen Instrumenten ermöglichen. Außerdem sollte zum klassischen Materialversorgungskonzept eine alternative logistische Versorgungsvariante mit allen erforderlichen Beteiligten entwickelt werden. Dabei war allen Akteuren klar, dass ein alternatives logistisches Versorgungskonzept zwar den OP-Funktionsdienst entlastet, und die Baukosten im vorgegebenen Rahmen bleiben, aber erhöhte Servicelevels zusätzliche betriebliche Kosten verursachen.

Die Planungen zur logistischen Konzeptentwicklung und dessen Ausführungen geschahen dann innerhalb von drei Jahren während der Baumaßnahmen. Zum Planungsteam gehörten: erfahrene OP-Manager, OP-Funktionskräfte, Logistik- und IT-Experten. Ihr Ziel war es, den aktuellen und künftigen Bedarf an Material und Sterilgut zu bestimmen und die Versorgungsform zu finden, die eine gesicherte und ausreichende Behandlung zu jeder Zeit gewährleistet.

Sichere Versorgung rund um die Uhr

In den darauffolgenden Wochen wurden die Grundlagen für eine fallbezogene Versorgung im neuen OP-Zentrum geschaffen. Dabei stand im Vordergrund, für sämtliche operative Eingriffe den Bedarf an Material, chirurgischen Instrumenten, die Packordnung und weitere Informationen einheitlich in Form von Stücklisten zu verschriftlichen. Des Weiteren muss eine verbindliche OP-Planung sicherstellen, dass die täglichen Anforderungen an das Logistikteam übermittelt werden und die Servicemitarbeiter anhand der Stücklisten die Fallwagen innerhalb einer geforderten Reaktionszeit erstellen und zum OP-Saal ausliefern. Neben den planbaren Versorgungsprozessen müssen logistische Servicemitarbeiter rund um die Uhr Spontantransporte bei intraoperativem Bedarf gewährleisten. Zudem ist ein Tracking der Logistikobjekte einzuführen, um jederzeit die eintretenden Veränderungen eines OP-Falls, wie Verschiebungen oder Stornierungen, steuern zu können. Das Tracking soll Auskunft darüber geben, ob Siebe verfügbar sind, die Bestellanforderung durch das Logistikteam angenommen und bearbeitet, oder ob der Fallwagen bereits vor dem Saal bereitgestellt worden ist.

Aus den definierten Anforderungen resultiert eine hohe informationstechnische Verarbeitung der zahlreichen Daten im Rahmen einer OP-Planung. Schnell stand fest: Eine neue Software muss entwickelt und beschafft werden, um eine gute logistische Versorgungsqualität mit Material und Instrumenten zu garantieren.

Konkretisierung der Fallwagen

Nachdem die Anforderungen an die Logistik definiert worden waren, stand die Konkretisierung der Fallwagen im Fokus. Die fallbezogene Material- und Instrumentenversorgung wurde dabei in Tages-, Fall-, Notfall- und sonstige Wagen klassifiziert. Tageswagen beinhalten den täglichen wiederkehrenden Materialbedarf eines OP-Saals an einem OP-Tag. Dazu gehören OP-Kittel, Handschuhe, Nähte, Bauchtücher und viele weitere Einwegmaterialien. Im Unterschied zum Tageswagen bezeichnet ein Fallwagen möglichst den genauen Bedarf an Material und chirurgischen Instrumenten für einen jeweiligen OP-Fall oder OP-Standardeingriff. Je nach OP-Standard sind Fallwagen unterschiedlich groß. Durchschnittlich befinden sich etwa 40 Materialartikel und Siebe auf einem Fallwagen. Für einen Maximalversorger können dabei gut 500 bis 1000 Fallwagenstücklisten pro Standort bestimmt werden. Neben Tages- und Fallwagen sind sogenannte Notfallwagen im Einsatz. Sie werden nicht im Bedarfsfall kommissioniert, sondern präventiv für eintretende Notfalloperationen vorab bereitgestellt. Die Notfallwagen beinhalten im Wesentlichen Siebe und wenige Einwegmaterialien.

Mit der Festlegung der Versorgungsbedingungen für einen optimalen OP-Betrieb und der Konkretisierung der Fallwagen konnte das neue Logistikkonzept mit seinen Vor- und Nachteilen sowie mit Kosten und Potenzialen ungefähr erstellt werden. Das Grobkonzept wurde anschließend beschlossen und für die Realisierung freigegeben.

Die Planungsgruppe formierte sich nun zu einer Projektgruppe und koordinierte das Vorhaben bis zum Abschluss der Inbetriebnahme. Es folgte die detaillierte Fein- und Ausführungsplanung. Die unterschiedlichen Themenfelder wurden dabei in Arbeitspakete aufgeteilt:

  • Stücklisten: Erstellung, Definition, Pflege der Materialstücklisten
  • Logistikprozesse: Definition und Prozessplanung für die Bereiche Fallwagenbestellung, Wareneingang, Auftragsbearbeitung, Kommissionierung und Warenausgang
  • Kommunikation: Definition und Planung der verbalen und digitalen Kommunikationsebenen zwischen OP, Fallwagenteam, Sterilgutaufbereitung und Zentrallager
  • IT-Prozesse: Erstellung des Lastenheftes, Beauftragung und Koordination der Einführung der neuen Softwareanwendung
  • Inbetriebnahmeplanung: Personalplanung und Recruiting, Schulung und Vorbereitung

Erfolgreich im Team

Planungs- und Projektmitglieder schlossen in etlichen Arbeitsstunden, Telefonterminen und Sitzungen die Arbeitspakete ab, sodass die Inbetriebnahme, als letzter großer Schritt, pünktlich zum vereinbarten Termin passierte. Die zeitgerechte Zielerreichung ist in so einem umfangreichen Projekt sehr bedeutsam, denn mit der Nutzung des neuen OP-Betriebs und damit auch des neuen Fallwagenkonzepts ist insbesondere zu Beginn die Betreuung der neu einzuführenden Prozesse aufwendig.

Mitarbeiter im OP, im Fallwagenlager und in der Sterilgutabteilung müssen schnell sämtliche entscheidende Informationen und Abläufe annehmen und ausführen, damit das neue Konzept zügig und ohne große Probleme in einen operativen Normalbetrieb übergeht. Das war nach drei Monaten so weit. Inzwischen ist dieser moderne logistische Betrieb eine etablierte, anerkannte und gut funktionierende Einheit.

Kontakt

Nico Schenderlein
Charité – Universitätsmedizin Berlin
Leitung Infrastruktur- und Flächenmanagement / Kaufmännische Leitung Zentrale Notaufnahmen