Entlass- & Versorgungsmanagement

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Das Speyerer Modell vereint bessere Ergebnisse in Therapie und Ökonomie

Eine kontinuierliche Versorgung, die ambulant fortführt, was von den Klinikärzten auf den Weg gebracht wurde. Ein transsektorales Versorgungsnetzwerk, das Hand in Hand arbeitet. Patienten, die sich davon aufgefangen fühlen und von einem weitaus geringeren Wiedereinweisungsrisiko profitieren – all das hat eine Klinik in Speyer erreicht.

Mit einem speziellen Case-Management-Projekt konnten nachweislich sowohl die individuelle Patientensituation als auch die Erlössituation des Krankenhauses deutlich verbessert werden. So zeigt das Beispiel Speyer, dass das Verfolgen ökonomischer Ziele und die Verbesserung der Versorgungsqualität kein Widerspruch sind.

Die Idee

Im Jahr 2006 beschloss das Diakonissen-Stiftungs-Krankenhaus Speyer, ein transsektorales Case Management für multimorbide Patienten mit chronischen Wunden zu initiieren. Gemeinsam mit dem Kooperationspartner B. Braun wurden folgende Projektziele in den Blick genommen:

  • Die Reduzierung von Wiedereinweisungen
  • Die Optimierung der Versorgungsqualität
  • Die Verbesserung der Kosten-Erlös-Situation
  • Das Minimieren von transsektoralen Versorgungs- und Schnittstellenproblemen
  • Der Aufbau eines regionalen, sektorenübergreifenden Netzwerks

Eine bessere Koordination im Entlassmanagement sollte die Zielerreichung möglich machen.

Als Pilotbereich wurde die Klinik für Gefäßchirurgie ausgewählt. Der Fokus lag zunächst auf multimorbiden Patienten mit einem diabetischem Fußsyndrom.

Später wurde das Projekt auf das gesamte Krankenhaus ausgeweitet.

Das Modell

Im engen Dialog erarbeiteten das medizinische Fachpersonal des Krankenhauses und ein Team von B. Braun ein Verfahren, das durch standardisierte Abläufe die transsektorale Versorgung optimieren sollten. Der so definierte klinische Prozess gliedert sich in sechs aufeinander folgende Phasen:

Phase 1 – Identifikation

In diesem ersten Prozessschritt wird anhand eines definierten Kriterienkatalogs geprüft, ob ein Patient dem klinikinternen Case Management gemeldet wird. Diese Selektion erfolgt bereits binnen der ersten 24 Stunden des Klinikaufenthalts.

Phase 2 – Assessment

Wird der Patient gemeldet, bewertet das Case Management dessen individuellen Bedarf anhand verschiedener sozialer, medizinischer und pflegerischer Kriterien. Aus diesen Daten wird ein Score errechnet, der dann darüber entscheidet, ob ein Patient tatsächlich ins Case Management übernommen wird.

Phase 3 – Planung der Versorgung

Ist dies der Fall, erstellt das Case Management basierend auf der Bedarfserhebung einen Versorgungs- oder Hilfeplan. In diesem werden individuell auf den Patienten zugeschnittene Maßnahmen und Versorgungsziele festgehalten. Darüber hinaus wird ein fallbezogenes Netzwerk aus professionellen Helfern und dem sozialen Umfeld des Patienten aufgebaut.

Phase 4 – Implementierung

Im Rahmen der Entlassung folgt die Umsetzung der definierten Maßnahmen. Das Case Management initiiert alle Maßnahmen, die noch im Krankenhaus für die erste Zeit zu Hause eingeleitet werden müssen und koordiniert die Leistungserbringer des ambulanten Netzwerkes.

Phase 5 – Monitoring und Re-Assessment

In einem Zeitfenster von 48 Stunden nach der Entlassung prüft das Case Management die Funktionalität des Versorgungspakets. Nach vier Wochen erfolgt die mittel- und langfristige Abstimmung des Versorgungsplans.

Phase 6 – Evaluation

In der letzten Phase analysiert das Case Management den Grad der Zielerreichung und leitet daraus gegebenenfalls weitere Versorgungsmaßnahmen ab.

Studie bestätigt die Effektivität des Modells

Weniger Drehtüreffekt. Weniger Fallzusammenlegungen. Optimierte Erlöse. Alle Ziele, die sich das Diakonissen-Stiftungs-Krankenhaus Speyer gesteckt hatte, konnten erreicht werden. Dies bewies eine retrospektive Kohorten-Pilotstudie, die direkt nach der Vorbereitungsphase von der Klinik in Auftrag gegeben wurde.

Der Vergleich mit der historischen Kontrollgruppe zeigte, dass die  stationäre Wiederaufnahmerate wie auch die Fallzusammenführungsrate mit Hilfe des Speyerer Modells nahezu halbiert werden konnten.

Die Rehospitalisierungsrate in der Case Management-Gruppe (CMG) war gegenüber der historischen Kontrollgruppe (HCG) erniedrigt (8,8 % vs. 16,4 %; p < 0,05), ebenso der Anteil von Fallzusammenführungen (9,7 % vs. 17,8 %; p < 0,05). (Modifiziert nach Rümenapf et al., 2013)

Referenz: Rümenapf G, Geiger S, Schneider B, Amendt K, Wilhelm N, Morbach S, Nagel N (2013): Readmissions of patients with Diabetes and foot ulcers after infra-popliteal bypass surgery: attacking the problem by an integrated case management model. In: European Journal of Vascular Medicine, VASA, 1/13; 42: 56-67

Eine interessante Erkenntnis: Trotzdem sich die Dauer des Klinikaufenthaltes der Patienten mit dem Speyerer Modell verlängert hat, konnte die ökonomische Situation der Klinik verbessert werden.

Die positiven Effekte im Überblick

  • Die Rehospitalisierungsrate wurde gesenkt.
  • Die Zahl der abrechenbaren Fälle wurde gesteigert.
  • Die ökonomische Situation wurde optimiert (ca. 4.500 € Erlössicherung pro vermiedener Wiederaufnahme).
  • Die Reputation der Klinik wurde verbessert.
  • Die Zufriedenheit von Patienten, Angehörigen und Zuweisern stieg.
  • Das Krankenhaus wurde integraler Bestandteil eines regionalen Versorgungsnetzwerks.
  • Das transsektorale Modell erwies sich als wertvolles Marketinginstrument mit Blick auf Zuweiser und Patienten.

(Quelle: Rümenapf et al. 2013)